Ronald van WarmerdamDit is een lange post en daarom onderdeel van de literatuur. Ik behandel een aantal aspecten rondom organiseren: contracten, organisatievormen, stakeholders en opdrachtgevers.
Het organiseren van alle mensen en partijen die betrokken zijn bij een bouwproject is altijd een hele klus. Het is soms de taak van het architectenbureau maar bij grote projecten is dit een taak op zich: management.
Eerst de mensen met een contract, zoals een architect, een aannemer of adviseur. In ruil voor geld voeren zij werk uit. We noemen deze partijen de interne stakeholders en ze zijn meestal door hun contract verbonden aan het project. In hun contract staat wat ze moeten doen en waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Er zal ook instaan dat ze samen moeten werken voor het beste resultaat. Wellicht niet met deze bewoording maar toch. Op zijn minst mag je dat als opdrachtgever verwachten.
De architect, de constructeur, de kosten deskundige, de ingenieurs, de energie specialist, een deskundige met expertise over circulair bouwen en de landschapsarchitect moeten samen werken tijdens het proces om hun ontwerpen op elkaar af te stemmen en binnen het budget te ontwerpen. We noemen dit integraal ontwerpen en het afstemmen van diverse (technische) disciplines kan een enorme klus zijn. Denk maar eens aan een theater met alle techniek of een ziekenhuis dat helemaal vol zit met dure en specifieke apparatuur. Dat zijn super ingewikkelde gebouwen en bijna op te vatten als een technische machine met een bouwkundige “huid”.
Maar hoe zorg je er voor dat het samenwerken echt gaat gebeuren? Het contact is daarvoor vaak niet genoeg. Vertrouwen in elkaars professionaliteit, ethische houding, wederzijds respect, teamgevoel zijn belangrijkere aspecten dan een zinnetje in het contract. In de eerste week van deze cursus hebben jullie in de samenwerkingsovereenkomst de spelregels voor jullie team opgesteld.
Maar hoe werkt dat in de praktijk?
Er worden vergaderingen belegd, er worden discussie sessies gevoerd, ontwerpsessies over techniek of architectuur, over materiaalgebruik of er wordt overlegd met de stedenbouwkundige van de gemeente of met de welstand. Er wordt vergaderd met de opdrachtgever over de kosten, de voortgang, knelpunten en afwijkingen op het programma van eisen. In vergaderingen moeten besluiten worden genomen, betalingen geaccordeerd, over meerwerk gediscussieerd en er wordt onderhandeld over bezuinigingen, over ontwerpvarianten en oplossingen. Een architect is vaak meer aan het praten en aan het overleggen dan aan het schetsen en tekenen.
Gaat dit samenwerken altijd goed? Vaak wel. Maar evenzo vaak gaan dingen mis, ontstaan er misverstanden, hebben mensen een andere visie of mening of willen mensen hun zin doordrukken, leveren mensen hun bijdrage te laat aan etc. Wie is daar eigenlijk verantwoordelijk voor? Uiteindelijk de opdrachtgever. Die betaalt tenslotte de rekening voor de geleverde prestaties. De opdrachtgever moet uiteindelijk jouw ontwerp goedkeuren (controle noemt Ian Gardner dat). Stel dat jouw ontwerp, tijdens controle, niet blijkt te voldoen aan het programma van eisen, de bouwregelgeving, of de welstandskaders dan zou dat het project kunnen frustreren of vertragen. Het zou goed kunnen zijn dat de opdrachtgever een termijn niet betaald tot dat de boel wel in orde is en naar tevredenheid ontworpen. Niet betalen is een krachtig middel om mensen te dwingen hun werk (goed) te doen. Maar liever laten we het niet zo ver komen want het schaadt het vertrouwen. Wellicht werkt een betaling op dezelfde wijze als een goed cijfer of onvoldoende tijdens je studie. een onvoldoende is een krachtig middel op duidelijk te maken dat je beter dient te studeren, of harder zal moeten werken.
Stakeholders
Er zijn ook mensen en partijen die niet contractueel verbonden zijn aan een project. Mensen zonder contract kan je niet op bovengenoemde wijze dwingen. Het zijn externe stakeholders. Er zijn voor de communicatie met externen totaal andere kwaliteiten nodig om mensen mee te krijgen of om mee samen te werken. Bijvoorbeeld de ambtenaar van de gemeente die de vergunning moet verlenen. Die kan je niet dwingen, althans in Nederland niet. Wij zijn het niet gewend mensen om te kopen met bijvoorbeeld steekpenningen. Omkoping is zelfs strafbaar. De ambtenaar heeft een wettelijke termijn waarin hij zal reageren op de voorgestelde plan. Het plan moet, zoals we in de jurische week hebben geleerd, voldoen aan de regels van de wet waaronder welstand, bestemming en het bouwbesluit. Als het ontwerp niet overeenkomstig is, wordt de omgevingsvergunning niet verleend. Of denk eens aan de toekomstige bewoners van Haverkamp met wie je, als architect in overleg gaat om hun wensen en verlangens te begrijpen en om samen de indeling van hun appartement mee te ontwerpen.
Dus om een project goed te kunnen organiseren hebben we aan de ene kant contracten nodig, controle en vertrouwen en aan de ander kant effectieve vormen van samenwerken en de juiste communicatie. en natuurlijk ook vertrouwen.
Paul Chan heeft in zijn college meer verteld over stakeholders. Hieronder wat meer over contracten. Zie het onderstaande als een aanvulling op de Gardner hoofdstukken en de lezingen en interviews.
Twee verschillende manieren van organiseren
Deze week maken jullie kennis met twee – in essentie – verschillende manieren, om een project te organiseren, (in de markt te zetten, contracteren). De eerste manier noemen we de traditionele methode ook wel design-bid-build genoemd, en de tweede manier is het geïntegreerde methode (D&B; design and build). Van beide manieren bestaan er ook varianten. Een paar staan er in hoofdstuk negen, The right procurement strategy, van Ian Gardner. De laatste jaren is er, zoals te lezen is “De zaak van de smeltende dinosaurus”, de rede van professor Monica Chao Duijvis, hernieuwde belangstelling voor het bouwteam. Eigenlijk een variant van traditioneel. We onderscheiden daarom in de MA2 cursus deze drie vormen.
In de opdracht van vrijdag 20 mei kijken jullie in eerste instantie naar de verschillen tussen deze drie contractvormen (organisatievormen). Jullie krijgen door de oefening inzicht in aspecten zoals rolverdeling, organisatorische relaties, contractuele relaties, de invloed van partijen op ’t proces en op het ontwerp maar ook over beslissingsbevoegdheid en de risico’s die partijen lopen. De belangrijkste partijen zoals de aannemer, de architect en de opdrachtgever spelen een rol.
We gaan ook kijken naar de positie van de (toekomstige) bewoners en de relatie die zij kunnen hebben met jou als architect.
Twee soorten opdrachtgevers
Alvorens we starten met de opdracht van vandaag is het belangrijk te beseffen dat er een onderscheid is tussen opdrachtgevers. Opdrachtgevers in vrije markt en publieke opdrachtgevers. Ian Gardner heeft dat in de introductie van hoofdstuk 10 ook uitgelegd. Publieke opdrachtevers, zoals een gemeente, de staat, de provincie, scholen en nutsbedrijven moeten inkopen volgens (Europese) aanbestedingsregels. Die regels gaan over competitie, gelijke behandeling, proportionaliteit en transparantie. Zo krijgen bedrijven een gelijke kans op de omvangrijke markt voor overheidsopdrachten en de overheid daagt inschrijvende bedrijven uit om, in competitie met elkaar, met (ontwerp)oplossingen te komen voor een prijs die past bij de ambitie van de opdrachtgever.
Een politicus of een ambtenaar van de gemeente kan niet zo maar een vriend of vriendin bellen en hem of haar een opdracht gunnen. Dat kan in de vrije markt wel. In de vrije markt kan b.v. een projectontwikkelaar of een particulier opdrachten gunnen aan mensen en bedrijven die hij/ zij goed kent, met wie ze prettig hebben samengewerkt en in wie men vertrouwen heeft. Overheden moeten werken met de partijen die reageren op een aanbesteding en die de beste aanbieding doen.
Vertrouwen en motivering
In de eerste week hebben jullie een samenwerkingsovereenkomst gemaakt. In die overeenkomst staan wellicht zakelijke afspraken. Toch is jullie samenwerking voornamelijk gebaseerd op vertrouwen. Er is niet één persoon de baas en jullie betalen elkaar niet voor inzet en motivering. Je kan elkaar niet sanctioneren. In de markt zou je als opdrachtgever een betaling achter kunnen houden als iemand ondermaats presteert en zo hem of haar te dwingen taken uit te voeren. Voor het wederzijds vertrouwen lijkt dit niet goed. Het is beter dit te voorkomen.
Als groepsbijdrage belangrijk is voor het behalen van een hoog cijfer dan is een gelijke bijdrage van allen, het verdelen van taken, het nakomen van afspraken, op tijd zijn/ leveren en gelijke inzet belangrijk. Dat is in de praktijk ook zo.
Maar levert iedereen wel de gewenste product. Een architect, een adviseur en een aannemer worden betaald voor hun werk en inzet maar toch weet een opdrachtgever niet of hij/zij de beste oplossing of producten krijgt. De aannemer kan proberen goedkope materialen te leveren van mindere kwaliteit. Het ontwerpteam zou een gemakkelijke oplossing voor kunnen stellen en niet de beste. Dan is het geld snel verdiend en de opdrachtgever weet toch niet dat er wellicht voor hem/ haar betere oplossingen zijn. Bijvoorbeeld op het gebied van energiezuinigheid, circulariteit en of energiezuinigheid.
De opdrachtgever zal zijn teamleden dus aan de ene kant moeten vertrouwen maar ook moeten controleren tijdens het proces: tijdens het ontwerp en tijdens de bouw. Als de opdrachtgever niet tevreden is kan zij betalingen inhouden om het team te “motiveren” betere oplossingen te zoeken. Of de opdrachtgever kan een extra expert instellen die mee gaat werken of die de oplossingen en voorstellen controleerd. Je kan denken aan een second opinion. Maar motivering kan ook op andere manieren. Door teams te formeren uit diverse experts, door mensen te laten samenwerken op één plaats (Gardner p.67 e.v. heeft het over team co-location en dat komt ook aan de orde in het interview met Bauke van der Goot) of door een team gezamenlijk verantwoordelijk te maken voor de beste oplossing. Dat laatste kan bijvoorbeeld door een geïntegreerd contract waar het team verantwoordelijk is voor en het ontwerp en de bouw.
Ronald van Warmerdam
